【农村金融时报】

在传统农信社向现代农商行改制过程中出现了诸多问题，这些问题具有一定共性。例如，人员队伍懒散、网点分布不合理、科技支撑力不足、管理能力滞后、业务基础薄弱、作业效率低下等各种问题。但是，究其根源还是人的问题。如果解决不好人力资源管理的问题，就无法为改制后的发展奠定坚实基础，更无从谈真正意义上的转型发展。

人力资源管理工作，如果仅仅局限在行政管理和传统事务性的工作层面上，就无法激发庞大组织体系中人的“动能”，更无法将人作为各种生产要素中的“资源性”禀赋凸显出来。为了扭转这一状况，人力资源条线的同事可通过“内部大讨论”、“走出去开眼界”、“将专业老师请进来，听做法”、“倾听一线员工的需求和意见”，来重新构建管理思维，逐步统一思想和认识。银行的竞争归根到底还是人才的竞争，人力资源管理工作必须围绕全行业务发展这个核心目标不动摇。

人力资源工作的重点是开展组织架构和岗位体系建设项目。新型组织架构体系设计的基本原则应是“专业化发展、条线化管理、前中后台分离、区域中心化作业”。农商行的人才甄选应实行全员竞聘方式，从存量人才资源中选拔优秀管理人员和后备干部，推动更多的优秀青年员工走上管理岗位。对不符合岗位任职要求的人员，则予以淘汰或安排至其他岗位，初步构建起人员能上能下的用人机制。

现代农商行应根据业务发展重新设计薪酬激励机制，以不同岗位、不同贡献度作为衡量标准，打破“大锅饭”现象。考核方案方面，应设计针对机构和人员的双向考核机制，实现“按劳取酬”的考核导向。比如，前台员工绩效上不封顶，中后台绩效与前台员工完成情况及个人业绩双向挂钩，设计更为科学的高管薪酬考核办法等措施。此外，还需要定期对产品定价和绩效指标体系进行优化调整。

人力资源工作中另一个重点方向，是长期不懈的抓好教育培训工作以提升员工队伍的整体素质。一是采取“走出去、请进来、送下去”等多种方式进行培养。组织到先进金融机构参观考察;聘请专业老师对各条线员工进行培训，组建内训师团队开展内训，聘请专业老师长期驻点、手把手的教授;二是搭建远程在线教育系统，实现在线学习、考试等功能;三是持续加强技能比赛，提高员工业务能力;四是创新人才发展通道设计，为不同序列、不同专业、不同层级、不同岗位的员工进行定向培养，引导员工职业生涯的专业化发展。

人力资源改革应紧紧围绕业务发展这个核心，重点推进组织与岗位体系建设、薪酬激励机制与考核方案实施、人员能力素质提升这三项工作，找到改制改革工作的有效切入点和突破口，有力地支撑业务的全面发展。